经济低迷，CEO们的更多时间都放在了见客户，他们的日程排得满满当当，恨不得一天能有25个小时。
是的，环境变了，经济低迷，消费放缓，产业下行带来的企业的盈利能力下降，都让企业本身对于经济预期看空。
大面包是人口红利时代的产物，过去二三十年，很多行业都处在高速增长时代，随处可见的大面包，人人都看得见。
腾讯就逮到了社交的大面包，阿里就成功捕捉了电商的大面包……这些商机让它们成功贴上众人皆知的品牌标签，构建起自身商业帝国，很轻易地就能从市场获得高额利润，看起来盈利能力非常出色。
当不确定性取代了确定性，存量市场时代到来，企业的业务逻辑就需要完全改变了——中国的创业时代正式进入了整合期，大面包少见了，只剩下面包屑供市场挖掘。
在大面包时代，一块大面包直接搬回来，有人在里面打打酱油摸摸鱼，问题不大。它可以维持一个蚁群长时间的扩张，但在今天就要求每个个体都要去做贡献。
面包屑时代，所有人全部都走出去寻找面包屑，但是今天只有这几只蚂蚁发现了面包屑，明天只有那几只蚂蚁发现了面包屑，这些有限的面包屑不足以维持蚁群长时间的扩张。
大环境下，品牌生存是一切组织关系的基础，所有组织中的人都要有肩负起销售指标，有寻找面包屑的自觉。
过去指令型组织，科层式组织中，下面的人就完美地去执行老板的命令的模式显然已经不适用于面包屑时代。
面包屑时代，蚂蚁们遇到一些小面包屑后，会很快把这个信号传递回组织，然后再招呼其他同伴一起过去找，面包屑时代的组织变成了蚁群组织，执行逻辑就变成了蚁群逻辑。
它强调的是要激发群体智慧，侧重于每一个个体在整个组织中的主观能动性。激发群体智慧共同看见，一起成就。
德鲁克就指出，现代的许多公司，特别是进入信息化社会后，都是以知识工作者为主。这些工作者从事的是脑力劳动，利用专业知识来改变世界。
知识工作者的工作有一个特点，他们必须在组织内与其他知识工作者合作，才能将他们创造的成果转化为市场所需的成果，群策群力已经成为组织关系的基础。
今天的知识工作通常都是专家级的。然而，你必须要明白，无论你有多么出色，你的成果很难直接在市场上变现。
因此，公司的作用是什么呢？公司或组织将这些知识工作者连接在一起，集合他们的智慧和技能，最终形成具体的产品和服务，这正是消费者所需要的。
消费者并不关心其中的独立的专业知识。当我们购买手机时，我们关心的是整体的手机体验，我们并不关心手机内部有多少个CPU、半导体或零件，我们只关心手机能给我们提供的最终体验。
知识工作者的专业技能很难直接满足市场需求，必须通过组织将大家的专业知识整合起来，形成产品和服务，由市场购买。
这也是为什么过去大家谈管理，现在聊领导力。组织架构演进的过程中，需要自下而上地协同合作。这个过程中会发挥组织内每个人的个人驱动力、个人领导力、执行力。
自下而上是发挥每个人的主动性，让组织内每个人都感到自己在为明确的目标而战，而不是单纯的服从领导的指令；
其次，这种组织架构要解决的是不良结构问题，问题本身就在不断变化，对变化的感知来自每个奋斗在一线的人。
公司高层试图给出结构化解决方案，常常落后于不良结构问题的演化，一定要让参与战斗的人来制定自己的OKR。
就像每只蚂蚁在寻找面包屑的过程中，都需要调动自己的眼睛，触觉等去获得信息，发现面包屑，达成初步目标。
通过清晰的战略执行，让组织每一位参与者都拥有领导力思维，拥有经营思维，达到协同合作，以前达到有效沟通，达到目标达成。
面包屑时代强调的是每个个体都要去看见，蚁群逻辑蜂群逻辑要强调的是领导力与执行力。协同合作一定会落地于组织中每个个体。
领导者本身也需要一个自我造就，自我执行的过程，对个人来说，执行力是领导力的一部分，对公司来说，执行力是企业成败的关键。
蚂蚁看到面包屑不是目的，看到面包屑后，要通过有效的信息流动，带动整个组织的协作，通过个体调动集体智慧。
一只蚂蚁发现面包屑后，通过组织的协作，对面包屑更大范围的搜寻，以及对面包屑进行更深入的认识，可以提升整个组织的能效。
通过组织有效沟通，信息的交流更加详实，如果面包屑不适合组织，也可以通过有效交流舍弃这块面包屑。
中国企业通常面临的最大问题是浮躁，发展得快，消亡得也快。产品和企业的生命周期都太短，在创业初期经常出现一人独断的境况。
如果一味地任由强悍蚂蚁主导整个组织，组织就会变成强悍蚂蚁的能量场，失去了活力与创新，抓不住市场环境变化带来的各种机会。面包屑时代这种弊端更为明显。
这也是为什么，投资人在投资一家企业的时候，不仅仅只是考虑这家企业的创始人，更会根据这家企业员工的综合素质来评价是否值得投资。
难的是每一个员工都参与到创新之中，所以，德鲁克认为，企业文化的核心，是让平凡的人创造卓越绩效。
组织精神是要唤醒员工内在的责任精神，激励他们努力付出，让员工全力以赴，把昨天的优良表现当作今天的最低要求，把昨天的卓越绩效视为今天的一般水准。
企业文化要鼓励大家犯错。企业文化要打破安全感，才能开拓创新。协同合作的文化为每个人提供了更大的包容与机会。
组织的达成必然有目标，目标带来成果。“成果”必须要有客户买单，有效的顾客才会带来真实的绩效，并且还要创造社会效益。否则，目标就不能被称为“成果。”
拉里·埃里森嗅到了商机并着手研究，他把自己全部身家1200美金和朋友合伙成立了“软件开发实验室”，即甲骨文的前身。
刚好，美国中央情报局（CIA）需要情报信息管理，于是，埃里森抓住机会用IBM的原理研发产品，用了几个月就向CIA交货了，赚到第一桶金，开启了高光人生。
IBM的原理对于IBM只是结果，对于埃里森则是成果。所以说，成果永远在组织之外，组织之内只有成本。
成功的企业所能做到的不仅是创造结果，更是创造成果。通过协同合作，组织中的群体智慧激发，更能够提升成果的快速转化。
“企业的目标是创造成果，而知识工作者需要创造成果。成果存在于企业之外，在组织内部只有成本。”
了解顾客的需求，以及愿意为何种物品付费，最终反过来定义企业应该从事的活动、使命、愿景和价值观。
横向创造顾客是指通过广告、公关和市场推广等方式，让更多的人了解你的产品。你就创造了更多的顾客，这就是横向创造。
纵向创造顾客是什么意思呢？过去的手机只能用来打电话和发短信，所以使用手机的人不多，人们在手机上的花费也不多。
但是，随着智能手机的出现，功能得到了增强，使用智能手机的人越来越多，人们在智能手机上的花费也越来越高。这就是纵向创造顾客，它面向未来。
你说我专注做BP机，我非常的专注，把BP机的专业技术做到最强，行不行？对不起，那样你就会被扫地出门，退出历史的舞台。
大家想想诺基亚当时多强，全球第一手机品牌，而你们今天再看看诺基亚在手机市场的表现你就清楚，你这么认为会意味着什么。
不管你拥有多少技术，多少专利，你曾经有多么优秀的员工，你有多少好的投资人，对不起，市场变了，顾客需求变了，你就得跟着变。
因为他们能够定义我们的世界应该是什么样子的，他们创造了顾客。这正是我们应该追求的事业的本质，也正是德鲁克所提出的经典问题。
在存量时代，协同合作所激发出的每位员工对营销与创新的思考，都将决定了企业的未来，甚至是生存。
许多公司明确了我们的事业是什么，也明确了我们的事业将要是什么，甚至明确了我们的事业应该是什么，但最终这些公司还是失败了，为什么？
要实现这些战略，我们每天都必须从事日常工作，这些日常工作是支撑一年、两年甚至三年后实现宏大战略目标的基础。
在一个公司中，必须建立起一个三层的管理体系，即战略层、战役层和战术层，形成三层目标管理体系。
目标管理体系的重要性不言而喻。德鲁克在《管理的实践》一书中首次提出了目标管理体系，因此他被誉为现代管理学之父。
后来，一位受到德鲁克启发并阅读了他的书的人感到目标管理非常有价值，但他觉得在企业实践中需要进行创新和改进。
这个人是英特尔的格鲁夫，他对目标管理进行了改进，形成了今天非常流行的OKR（Objectivesand Key Results）。
不要认为OKR是一种新概念，它实际上源于半个多世纪前的英特尔，而英特尔的灵感则来自于德鲁克。
此外，组织定目标的时候，首先需要注意的是自身是什么类型的组织形态，一定的先了解透彻你的客户，你的市场，你的价值。
今天是谈变化的时候，对错的探讨往往没有太大的价值，真正有价值的是，愿意试错，能纠错迭代，持续创新。
仅仅有战略还不足够，你还需要建立一个目标管理体系，将这个宏大的战略逐步解码，转化为组织内每个知识工作者都能看到的目标。
再次需要强调的是，这里所指的是目标而不是指标。目标管理并不是简单地将指标进行分配，而是能够真正帮助人们看到眼前的事情，只有这样，你的公司经营管理才可能取得成功。
“要么忙着生存，要么赶着去死”，我们与其被动等待，不如主动出击，通过上下一心的协同合作，为企业破局。
